Я читал книгу Демарко и Листера “Человеческий фактор”. Речь идет об управлении проектами и командами. Но не столько о самой жесткой методике, сколько о важных принципах, которыми мы должны руководствоваться в своей работе как менеджеров среднего звена.
Честно говоря, я в восторге! Книга оставила очень хорошее впечатление. Вообще мудрый и гуманный взгляд очень редко встречается в литературе по менеджменту. Наоборот, каждый автор стремится быть как-то особенно упорным в одном или нескольких тезисах, нагромождает массу теорий, приводит множество обязательно удачных примеров и т. д.
В «Человеческом факторе» внимание к командам в проектах было особенно трогательным. Не про производительность, стоимость, кривую обучения, прозрачность и черт знает что еще, а про самое главное — эту суть, которая сама по себе больше суммы своих частей.
В мире современного бизнеса и IT в частности я застрял в моде на «матричную субординацию» и обязательную ротацию людей между командами от проекта к проекту. По сути, не позволяет создавать команды как таковые: то, что сейчас в ИТ называют командами, суть временные встречи людей, каждый со своим личным планом развития (или выживания), с прошивкой корпоративных правил жестко заданная властями и практически не влияющая на то, что происходит внутри компании.
Вам скажут, что ваша команда самоуправляемая, что внутри вы вольны выбирать любой стек, любой подход, у вас будет переходящее лидерство и т.д. Но тут по решению вышестоящего руководства вас в один прекрасный день просто разбросали по разным этажам, потому что проект новый, да и память о “команде” быстро стирается.
Когда я работал в обществе Утконос, меня больше всего привлекала эта «матрица», то есть подчинение двум правителям одновременно. Я не видел, как это улучшит мою жизнь с самого начала. Я не видел ничего хорошего до самого увольнения. В целом, это был самый большой демотиватор работы в хорошей компании.
Демарко и Листер пишут о «кристаллизации команд», а также приводят примеры антипаттернов: что делать, чтобы разрушить или снизить эффективность команды. Одновременное вовлечение сотрудников в разные команды — верный способ остановить рост продуктивных команд в целом. Люди создают вокруг себя социальные связи, это сложно, у каждой команды своя история, свои контексты. Сотрудник, который и так выполняет много интеллектуальной работы, просто не может интегрироваться в несколько команд одновременно: не хватает ни времени, ни сил. На рабочем месте может быть только одна по-настоящему сильная идентичность, и у вас никогда не будет больших команд профессионалов как таковых при «обмене опытом».
Более того, добавлю от себя, из опыта того же утконоса: всякий правитель естественно тянет одеяло на себя. Никому не нравится делить сотрудника с другим руководителем в соотношении 40/60, все хотят хотя бы 60/40. В результате вы хотите производить качественный продукт в своей продуктовой команде, куда закрались толковые ребята, и все без слов понимают, что такое делать хорошо, но вы постоянно выполняете свой долг по совместным проектам, которые можно просто врубить половина без ущерба для бизнеса.
Чем еще хороша книга? – Его простота и прямой взгляд на вещи. Страниц не так много, авторы по-чеховски лаконичны, но умудряются затронуть массу действительно важных моментов. Это как пророк или мудрец, который приходит в сообщество людей, утонувших в своих сложных метапроекциях, обидах и взаимозависимостях, простым движением сметает пыль, указывает верный путь.
Например, пусть сотрудники вашего отдела перестраивают свои кабинеты по своему усмотрению. Это сложно или опасно? Но зачем тогда во многих компаниях есть «мебельная полиция»? Или еще совет: понизьте уровень звука. Банально, но факт: во многих конторах эта проблема вроде бы никого не волнует. Хотя она в тайне волнует почти всех.
Или вот тезис, который удивительно перекликается с некоторыми аспектами организации военного дела в северной воюющей стране: не скупитесь на оборудование и кабинеты, если это сильно снижает производительность служащих, занятых умственным трудом. Любой простой калькулятор подскажет: отдача работы при ее удобной организации иногда покроет повышенные затраты на снабжение.
Соревнование. Кажется, что все в корпоративном мире любят это слово, но действительно ли оно необходимо внутри компании? Нужно ли выделять лучших сотрудников? Как насчет того, чтобы установить заведомо недостижимые сроки, чтобы мотивировать людей на «высокие достижения»? Культура ИТ по-прежнему склонна к переутомлению и результатам, превосходящим все ожидания. Но первая версия книги была написана в 1980-х, и там уже задавались эти вопросы.
Кто в компании выступает в роли проводника перемен, двигателя, двигающего компанию вперед? Харизматичный лидер? Специально нанятый «евангелист», делающий забавные пассы руками? Простой инженер, отправляющий свои идеи на почту компании? Все компании хотят на словах тиражировать изменения к лучшему, но на деле не все даже догадываются, при каких условиях они возможны.
И наконец. В конце книги слова, которые можно выгравировать золотом на многих столах: «Самый страшный грех лидера — тратить чужое время впустую. К счастью, мне в основном удавалось избегать работы в таких компаниях, но я знаю много историй от коллег и друзей: в ИТ, где час работы инженера стоит дорого по сравнению с d Слишком многие руководители считают нормальным, чтобы их команды тратили 2-3 часа часов в день на обязательные телефонные звонки.
Бедность представлений лидеров о собственной роли, помноженная на постоянное давление правил, тенденций и причуд, призванных заглушить чувство того самого комплекса самозванца. Для таких коллег эта книга может стать большим подспорьем, а в некоторых случаях даже камертоном. Есть люди, которые трезво смотрят на вещи. Их труд общепризнан, книга выдержала испытание временем.
