Производитель тяжелого оборудования CNH Industrial имеет долгую историю слияний и поглощений и даже курировал такие легендарные бренды, как Ferrari. Но пять лет назад, когда агротехнологии процветали, мировой гигант изо всех сил пытался утвердиться на рынке стартапов.
Конгломерат обратился к одному из своих старейших лидеров, смелому итальянскому бизнесмену по имени Микеле Ломбарди.
Ломбарди вырос в группе развития бизнеса CNH, входящей в состав того, что он называет «командой черных поясов», которая создавала корпоративные альянсы на самом высоком уровне. Когда в 2019 году компания обратилась к нему с этой новой миссией, он, по сути, начинал новую главу «с нуля».
«Они застряли и не смогли создать поток успешных сделок», — сказал Ломбарди TechCrunch. «Когда мы начинали, мы знали, что наш охват очень ограничен. У нас не было сети. »
Как этого добиться? Вам просто нужно начать говорить об этом, сказал Ломбарди. В частности, он напрямую разговаривал с фирмами венчурного капитала, зная, что многие из них будут искать возможности для инвестиций в стартапы, разрабатывающие автономное сельскохозяйственное оборудование или данные точного земледелия.
Эти разговоры привели к большему количеству связей, и всего за несколько лет его растущая команда — сейчас около 14 сотрудников — создала недостающий канал связи с интересными стартапами и основателями.
Результатом этой работы за последние пять лет стало 12 сделок, разделенных на шесть приобретений и шесть инвестиций с мажоритарным участием. Эти сделки охватывают широкий спектр технологий: от программного обеспечения для управления фермами до изображений с помощью дронов, спутниковой навигации и даже производителей тракторов.
Успех команды Ломбарди пришелся на то время, когда, как и во многих других отраслях, получить венчурные инвестиции в агротехнологии было сложно. Согласно данным Презентационная книга.
Эта засуха оказалась прекрасной возможностью для таких компаний, как CNH, создав что-то вроде гонки за инвестициями и приобретениями, поскольку они пытаются монополизировать рынок новых технологий.
«Это действительно прекрасное время» для инвестиций в корпоративный венчурный капитал, сказал он. «Это время, когда вы действительно можете помочь, когда вы действительно можете сделать шаг вперед и стать хорошим партнером». Есть феноменальные возможности, волнуются многие предприниматели. И сейчас прекрасное время для выявления хороших идей, которые могут быть более доступными. »
Как и другие отрасли, Ломбарди сказал, что агтех пережил «фазу эйфории» три-четыре года назад, что, по его словам, привело к завышению оценок «слишком сильно».
«Это замедление будет болезненным, но мы проведем кое-какую уборку. [of] «Мы будем рассматривать как инвесторов, у которых, возможно, нет знаний и опыта для работы в этой сфере, так и стартапы, у которых, вероятно, никогда не было достаточно четко сформулированной идеи или чего-то, что в конечном итоге могло бы стать конкурентным преимуществом, которое могло бы сделать для них устойчивый бизнес», — сказал он. «От этого весь ландшафт станет намного сильнее. И я думаю, что будет здорово оказаться в этом пространстве с тем опытом, который мы накопили за этот период. »
Карьера, ради которой он был построен
Для расширения своей сети Ломбарди использовал свой двадцатилетний опыт работы в CNH, где он руководил различными подразделениями обширного сельскохозяйственного оборудования и строительного бизнеса многонациональной компании.
Он пришел в компанию в то время, когда она переживала масштабную реструктуризацию, связанную с слиянием компаний Case и New Holland (отсюда и современное консолидированное название). Свои первые годы он провел в группе развития бизнеса CNH в Италии, которую он описывает как холдинговую компанию, которая находилась на вершине рога изобилия компаний, включая Fiat, Ferrari и даже газету.
В течение следующих 20 лет он руководил частью операций CNH в Швейцарии, Таиланде, Китае, Австралии и Новой Зеландии. С каждой должностью Ломбарди приобретал новые навыки. В Таиланде, например, он курировал всю деятельность конгломерата в Юго-Восточной Азии, пока тот вырос из компании с оборотом в 40 миллионов долларов до компании с оборотом в 400 миллионов долларов.
Этот обширный опыт напрямую повлиял на его работу с 2019 года, когда, по его словам, его «переманили» в Чикаго, чтобы возглавить команду CNH по инвестициям и слияниям и поглощениям.
Что касается инвестиций, Ломбарди подчеркивает фундаментальную разницу между работой венчурного капиталиста и управлением компанией венчурного капитала. «Наша работа — не просто инвестировать и получать прибыль от инвестиций», — объясняет он, перемещаясь взад и вперед за своим столом. «Моя точка зрения иная, не так ли? Я инвестирую в компании, когда верю, что они могут ускорить реализацию моей технологической карты. »
Ломбарди может меньше сосредоточиться на доходах, поскольку CNH привлекла около 20 миллиардов долларов США. доход каждый из последних трех лет. Это позволяет ему более стратегически думать о том, кому его команда доверяет деньги – то, что другие инвесторы не могут себе позволить, особенно с учетом того, что рынок финансирования иссяк.
Что касается слияний и поглощений, Ломбарди говорит, что ему нравится привлекать людей из всех организаций CNH для оценки стартапа. Это сотрудники, которые скажут ему: «Да, мне нравится эта технологическая команда, мне нравится их решение, мне нравится продукт, мы думаем, что он изменит нашу отрасль», — говорит он.
Ломбарди говорит, что его команда часто выходит за рамки инвестиций и слияний и поглощений, чтобы оптимизировать возможности CNH. Он также использует глобальный охват компании для отслеживания событий на всех типах различных рынков.
«У нас есть карта существующих стартапов на разных уровнях зрелости, прежде чем к нам приходит консультант и что-то предлагает, и мы спонтанно связываемся с предпринимателями, чтобы обсудить с ними, понять, чем они занимаются», — заявил он. «Мы часто создаем возможности для сотрудничества, которые не обязательно приводят к инвестициям, но помогают стартапам, помогают нашей отрасли расти более уверенно и это нас обучает. »
Ломбарди нравится смотреть этим предпринимателям в глаза, поэтому, когда это возможно, он предпочитает личные звонки или видеозвонки. Ломбарди сказал, что ему нужно посмотреть кому-то в глаза и понаблюдать за тем, как он отвечает на вопросы, чтобы определить, хочет ли он работать с этим человеком.
«Таким образом я узнаю много нового, больше, чем из этой речи», — сказал он. «Предприниматели очень, очень хорошо умеют произносить мне 10-минутную речь. Меня это не особо интересует. Я имею в виду, я могу продать тебе что угодно. Это не то, чего я хочу. Я ничему из этого не научусь. Я не пойму, смогу ли я помочь. »
Он добавил, что ему важнее видеть человека, как он реагирует, раскрывается ли и показывает ли свои уязвимости.
«И благодаря этому я получаю представление о том, с кем я хочу проводить больше времени или нет», — сказал он. «Это очень важно. А их так много, не так ли? Итак, как сделать свой выбор? Я выбираю умных людей, которых вижу, и их уровень готовности к сотрудничеству. »
