(на момент написания статьи я работал в IT уже 5 лет), занимал должность бакалавра и меня впечатлил опыт работы в команде. (Немного о своем опыте и своем переходе из другой профессии в IT я писала здесь:(https://habr.com/ru/articles/785490).)

Люди/сотрудники являются наиболее важным ресурсом для бизнеса. Это люди, которые занимаются тем, что потом приносит компании прибыль.

Система компании может и должна (на мой взгляд) учитывать не только акцент на «клиентоориентированности», но и «ориентация на сотрудничество». Я бы сказал, что можно быть достаточно «ориентированным на клиента», предоставляя услуги «клиентам» более эффективно и продуктивно, сосредоточив внимание в первую очередь на как внутри. Какая атмосфера Как внутри компании находится каждый конкретный сотрудник, работающий на общее дело? Какой тип коммуникации существует в конкретной проектной команде?

Давайте представим себе типичную проектную команду — множество ролей, каждая со своим мнением и ценностью продукта.

1. Можно много говорить о «наладке процессов» и не обращать внимания на стиль, который формируется в конкретном коллективе. Какой пример взаимодействия транслируют менеджеры.

Проявит ли сотрудник («обобщенный сотрудник») инициативу, активно предложит идеи, задаст вопросы, использует ли свою энергию на благо продукта и компании, зависит (в том числе, помимо собственных особенностей, личностных качеств и т. д.) и от какой пример обучает менеджер. Премьер-министр не является отстраненным человеком, который занимается вопросами денег или планирования. Премьер-министр рассматривается как «менеджер». Или в команде есть «еще один» человек/роль, который выступает в роли лидера. И тут на ум приходит поговорка «рыба гниет с головы»: в том смысле, что команда будет «зеркалить»/отражать стиль/поведение лидера. Конечно, невозможно доверить все обязанности одному человеку. Но представляется важным провести работу по реструктуризации стиля работы команды с упором на человеческий фактор. (предложения будут ниже)

ЧИТАТЬ   Германия стремится возродить свою солнечную энергетику, которая процветала десять лет назад.

2. Еще один момент, который может мешать эффективной работе каждого (написано по наблюдениям во время работы): сроки, в которые сотрудники берут на себя «много обязанностей» и работают сверхурочно. И в этом проблема. Проблема возникает с двух сторон: руководства и сотрудников. Я говорю о случаях, когда планирование расписания не учитывает человеческий фактор и основывается на «идеалистическом» образе, спланированном без участия команды разработчиков и преподносимом сотрудникам как очевидное. Ребята выгорают и накапливают недовольство, даже если оно им сразу незаметно и привычно. Многие сотрудники думают о «сроках» и, возможно, не смогут справиться с ними лично, думая, что проблема касается лично их и что они единственные, кто сталкивается с ней.

3. Я также поделюсь некоторыми мыслями в комментариях. (которые обычно используются для оценки «мягких навыков»).

Какое общее значение видит в этом событии та или иная компания?

В действительности это часто похоже на «вырезание и вставку» стандартных фраз лишь для того, чтобы «что-то ответить», «ведь они же спрашивают». Все люди разные; разные люди могут иметь противоречивые мнения об одной и той же «черте»/ситуации/феномене. На что направлены эти сеансы обратной связи? Создать «утонченного» (читай «безличного», «стандартного»), «нейтрального» сотрудника для всех? Это утопично. И это также противоречит тому, что каждый сотрудник на той или иной должности обладает качествами, которые «определяют», что тот или иной сотрудник может делать хорошо. Каждая сессия обратной связи фокусируется (на основании того, что я наблюдал) на том, что необходимо «улучшить». Не существует основного фокуса (а иногда и нет) на подкреплении того, что сотрудник УЖЕ делает ценно, в чем он УЖЕ хорош. Фактически каждый раз компания сообщает сотруднику: «тебя недостаточно, ты нам не подходишь». «Мы клиентоориентированы» — забывая о самом важном ресурсе компании: сотрудниках. Оказывается, сотрудник думает: «Мне следует ориентироваться не на конкретную работу, а на сроки и обратную связь (как мне вести себя «так», чтобы получить хорошую обратную связь).

ЧИТАТЬ   Правительство сократило список «неотчуждаемого» имущества иностранцев

Некоторые идеи, которые могут оказаться полезными, если что-то подобное произойдет в бизнесе:

Для этого изображения не указан альтернативный текст.

Для этого изображения не указан альтернативный текст.

  1. Как минимум: внедрение новой тактики на уровне управления, направленной на более индивидуальный подход сотрудникам. Возможно, это могла бы быть локальная работа с менеджерами – для обучения и развития их качеств. «интегратор» (с развитыми качествами эмпатии, умеющий подойти к сотруднику лично, инициативно, не дожидаясь, пока проблема станет «горячей»). Например, существует шаблон для покрытия основных ролей в рамках проекта «Модель управления PAEI», разработанный доктором Ицхаком Адизезом (это шаблон для разделения менеджеров на одну из четырех ролей: исполнитель, администратор, предприниматель и интегратор). Пробел в области/роли может повлиять на прогресс команды, поскольку конкретная роль становится неясной среди членов команды. Таким образом, функции этой роли остаются важными, но выполняются «частично»/«между»/без обращения к ним внимания (потому что у одного человека в команде много обязанностей/функций, или потому что у него нет никакой конкретное лицо, назначенное на определенную роль). роль). См. пример модели PAEI на фото выше (источник https://adizes.com/).

  2. Осознанное планирование модальностей/сроков с учетом человеческого фактора и возможных рисков, учет команды и общение с ней для согласования сроков, обеспечение «здорового» графика работы без переутомления.

Для этого изображения не указан альтернативный текст.

Для этого изображения не указан альтернативный текст.

  1. Презентация роли Скрам-мастера или, скорее, «бизнес-психолога» – абстрактного и не погруженного в процессы разработки, который мог бы провести серию сессий для «каждой» проектной команды, направленных на укрепление сплоченности, сотрудничества и улучшение коммуникации/взаимопонимания между сотрудники. Кто будет присутствовать на регулярных встречах, наблюдая, как и в какой «атмосфере» они происходят, являясь своеобразным «наблюдателем» процессов: где-то реорганизуя структуру взаимодействия, давая рекомендации руководителям, выделяя идеи, которые облегчат межличностное общение .

  2. Поощряйте работу над своим уровнем сознания (самопонимания): таким образом сотрудники будут более реалистично оценивать свои способности и ограничения при оценке времени выполнения задач. Они будут меньше выгорать и будут более креативными, что также должно положительно сказаться на их вовлеченности в компанию.

  3. Что касается «возврата»:

ЧИТАТЬ   Тиффани Хэддиш в восторге от «красивой» тюрьмы Беверли-Хиллз: сока, больших полотенец и сна

Проводила ли когда-нибудь компания эксперимент, расспрашивая сотрудника о его коллегах? просто вопрос: «Как вы думаете, в чем этот человек лучше всех»?

Посмотрите, что произойдет. Это может открыть новый взгляд на то, как «управлять» и «ротировать» сотрудников в зависимости от того, в чем они лучше всего разбираются. Это также может повлиять на общий климат и отношение людей внутри проектных команд.

Source

От admin